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这个世界的领导很多但真的有且只有7款

  草莓味的粉木耳是 大多数发展心理学家都认同一个观点:领导者之所以与众不同,与他们的领导哲学、个性或管理风格并无太大关系,真正起作用的是他们内在的“行为逻辑”(action logic),也就是他们如何看待周围的环境、在权力和安全受到挑战时如何应对。然而,很少有领导者试图了解自己的行为逻辑类型,而愿意探讨如何改变行为逻辑类型的人更是凤毛麟角。

  1机会主义者型

  我们把具有多疑、以自我为中心和控制欲强特征的领导者,叫做“机会主义者”。顾名思义,他们看重个人利益,把世界和他人都看成可利用的机会。他们的控制感,也就是能否控制结果,决定了对待外部世界的态度。其他人在他们眼中不过是为他们而存在、可利用的对象或竞争对手而已。

  在如今这个竞争激烈、睚眦必报的商业世界中,机会主义者视其恶劣行径为理所当然的事。他们排斥反对意见,把问题归诸外因,甚至无情报复。这种行为逻辑在时任甲骨文(Oracle)公司CEO拉里。埃利森(Larry Ellison)早年的工作中有所体现。埃利森将自己职业生涯初期的管理风格称为“讥讽式管理”。“你得特别擅长高明的恐吓和委婉的胁迫。”他曾对《经济学人》的马修。西蒙兹说,“为了给自己的行为找借口,我告诉自己只是进行了一钞开诚布公的辩论’而已,而实际上,我根本不知道怎么做效果才更好。”

  鲜有机会主义者能坐稳管理者的位置,除非他们能如埃利森那样转向更高效的行为逻辑类型。机会主义者不断忙于“救火”,沉醉于自我扩张,经常破坏规则,这些都与人们向往长期合作的领导类型相悖。如果你曾在机会主义领导者手下工作过,回忆过去你一定认为那是一段难熬的日子。为机会主义者提供养分的公司同样也经不起考验。

  2外交家型

  与机会主义者相比,外交家型领导者以一种更加和善的方式看待周遭的世界。但这类领导者若成为高层管理人员,也会产生极大的负面影响。他们通常会忠实地为团队效力,在避免冲突的同时,设法取悦更高层级的管理者。这种行为逻辑更看重对自我行为的掌控,而非对外部事件或他人的控制。根据这种行为逻辑,这样的领导者会通过遵循团队规则和做好自己日常的分内之事来赢得持久的认同感,并扩大影响力。

  这一类管理者在从事辅助性工作或是处在团队中,往往贡献颇多。他们关注他人的需求,在同事中能起到社交黏合剂的作用。这可能就是为什么他们大部分都处于组织层级的底层,从事诸如一线监管、客服代表或护士等工作。我们对不同行业的497名管理人员的研究也显示出,80%的外交家型都是基层管理人员。相反,80%的战略家型都是高层管理者,这说明管理人员若发展成更高效的行为逻辑类型,往往更容易得到晋升。

  外交家型处在高层领导职位上会产生更多的问题,因为他们总是试图忽略矛盾的存在。他们太过礼貌,太过友好,几乎没办法给别人提意见。而变革过程中总是不可避免地存在冲突,这对外交家型来说是严重的威胁,他们会尽其所能避免冲突,甚至不惜以自我毁灭为代价。

  3专家型

  机会主义者型关注的是控制周遭的世界,外交家型注重的是控制自己的行为,专家型则试图通过完善自己在专业领域和个人生活方面的知识来实现控制。无懈可击、滴水不漏的思维方式对专家型来讲至关重要。许多会计、投资分析师、营销研究人员、软件工程师和咨询师的行为逻辑都属于专家型,也就不足为奇了。他们具有过硬的专业知识,通过提供可信的数据和清晰的思路来取得共识和认同,让客户接受他们的建议。

  由于专家型不断追求进步、高效和完美,他们的个人贡献往往非常突出。但管理者如果过于刚愎自用,也会产生一些问题。人们所说的“要么听我的,要么滚蛋”类的老板,通常就是这种受专家型行为逻辑支配的人。专家型领导者把协作看成浪费时间,对于专业技能不如自己的人提出的想法,他们向来不屑一顾。他们认为情商无足轻重,也不会欣赏情商高的人。

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  4实干家型

  实干家型既能为员工提供机会又能给予他们支持,在团队中和部门间营造积极向上的氛围,我们的研究中有30%的管理人员都属于这类领导者。对那些希望与实干家共事的人来说,这可是好消息。这类领导者能营造积极向上的工作环境,集中力量获得成果,但其不足之处是他们的管理风格限制了创造性思维。 (责任编辑:admin)

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